Uma descrição das falhas e uma forma mais eficiente para implantação de uma cultura voltada ao Gerenciamento de Processos

O Gerenciamento de Processos é um conceito que une gestão de negócios, tecnologias e pessoas, com foco na otimização dos resultados das organizações.

O conceito e a sua utilização não são novos, porém, ao longo dos últimos anos vêm crescendo, dada a sua utilidade e rapidez com a qual promove melhorias nos processos, nas estruturas e nos resultados das organizações. Ainda assim, as perspectivas de crescimento em relação ao modelo são grandes.

Partindo para uma breve linha do tempo, temos que, os estudos sobre Processos de Negócios teve início ainda nos anos 80, momento em que a Gestão da Qualidade Total dominava o cenário sobre o tema e estava no topo da lista de prioridades das grandes empresas no mundo. A partir dos anos 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR, Business Process Reengineering ou Reengenharia de Processos.

Já em 2003, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave", que apresentou ao mundo a base conceitual de Gerenciamento de Processos de Negócios. O assunto rapidamente se tornou, e logo ficou evidenciado a necessidade das organizações se debruçarem sobre o modelo.

Desde então, estabeleceu-se uma busca constante por melhores resultados nas empresas por meio do Gerenciamento de Processos. Ao longo do tempo, o conceito tem sindo aprimorado, e várias práticas de gestão tem sido incorporadas.

Apesar de toda a sua importância para a Gestão Empresarial, foco no negócio e o foco nos resultados, muitos gestores e organizações ainda não se deram conta da importância do gerenciamento dos processos. Nesse sentido, o fundamental que se comece a ter a percepção de que qualquer organização opera a partir de processos.

No contexto organizacional, especificamente no que se refere aos Processos e ao Gerenciamento de Processos, existem métodos e ferramentas adotadas para a implementação nas organizações.

Para isso, é fudamental apresentarmos qual a diferença conceitual entre método e ferramenta, cujas definições são:

• Método: sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado;
• Ferramenta: recurso utilizado no método.

Dessa forma, os métodos, ou metodologias, são os meios empregados para buscar a melhoria dos processo, enquanto as ferramentas são recursos de apoio para auxilio na utilização de determinado método ou combinação de métodos.

No que se refere ao Gerenciamento de Processos, existem métodos e ferramentas que foram desenvolvidos visando ao estabelecimento e uso de melhores práticas de gestão, aplicação aos diversos casos e busca por eficiência e melhoria nos resultados. Desse modo,os principais métodos e ferramentas para aplicação são:

• Métodos: Business Process Management (BPM), Lean 6 Sigma, Lean Office, PDCA, Design Thinking, Sprint, Minimum Viable Product (MVP) e Jornada do Cliente.
• Ferramentas: Canvas, SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers), DEIP (Diagrama de Escopo e Interface de Processos), Fluxograma, Notação BPMN, Diagrama de Espaguete, Diagrama de Ishikawa, Pareto, Matriz GUT e Plano de Ação 5W2H.

Importante frisar que alguns desse métodos não foram elaborados, na essência, para a aplicação direta em processos, mas devido à eficiência que apresentaram, foram sendo adaptados vem se apresentando, comprovadamente, como boas alternativas para utilização dentro do conceito. Caso, por exemplo, dos métodos: Sprint, Minimum Viable Product (MVP) e Design Thinking, que se caracterizam como métodos mais recentes e que estão rapidamente sendo adaptados para o Gerenciamento de Processos. É possível, portanto, adaptá-los e e aplicá-los em projetos de melhoria de processos, de acordo com o diagnóstico da situação.

Importante frisar que existe uma falha bastante corriqueira cometida pelas organizações em relação à correta escolha dos métodos e ferramentas para o início da implantação do Gerenciamento de Processos, que se trata da falta de melhor análise situacional do contexto organizacional para que se promova o correto uso dos métodos e ferramentas para que ocorra o alcance de melhores resultados.

É fundamental também ressaltar que os métodos podem ser combinados com quaisquer ferramentas, ou seja, realizando-se a devida análise situacional, o ferramental a ser utilizado no decorrer do gerenciamento dos processos dar-se-á conforme a melhor oportunidade de prática de gestão a ser implantada em busca de melhores resultados.

Em um ambiente organizacional macro, os processos, não devem ser vistos e geridos de forma separada, pois o resultado esperado, bem como a qualidade do trabalho realizado em uma organização, resulta, não somente do funcionamento dos processos de forma isolada, mas também de quão bem esses processos se conectam a um sistema.

Ou seja, os processos sempre serão parte de uma perspectiva maior, que se origina das atividades e tarefas repetitivas desempenhadas pela organização, e indo até o conjunto de sistemas, formando o conceito do que são organizações.

Nesse contexto, é possível estabelecer que o Gerenciamento de Processos tem foco no controle das etapas do processo, o qual é ciclicamente avaliado, mapeado, redesenhado e acompanhado, de forma que as organizações alcancem o desejado estágio de melhoria contínua, onde os processos estejam direcionados e colaborando com o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Ao se chegar nesse patamar, os processos estarão vinculados à estratégia empresarial e prontos para gerar valor ao negócio, por meio do foco no cliente a partir de processos melhores.

Entranto, na prática é possível identificar que as empresas encontram dificuldades para implantar um cultura voltada ao gerenciamento de processos e muitas vezes, o caminho escolhido não é o ideal. Como exemplo, temos que no meio empresarial ocorre uma prática muito comum, mas que é uma falha primordial em relação ao que é a correta implantação do gerenciamento de processos: priorizar como primeiro passo para a prática do Gerenciamento de Processos a implantação da metodologia e o estabelecimento de ferramentas, sem que antes seja promovido o levantamento da situação atual do ambiente de processos e do contexto organizacional, como: documentação, fluxo atual, necessidades, riscos, pontos de melhoria, nível de maturidade, dentre outros aspectos que possam surgir durante esta etapa. Enfim, há a necessidade de que seja levantado todo o ambiente relacionado aos processos que a organização apresenta e os resultados almejados, a fim de que se promova o correto diagnóstico do cenário em que a organização está inserida.

Ou seja, padronizar uma metodologia e as ferramentas a serem utilizadas de antemão, antes que se entenda o cenário e a situação atual da organização e dos processos, configura-se como uma grave falha, pois dentro do contexto da Gestão de Processos existem diversas metodologias e ferramentas que podem ser empregadas. Definir um padrão de forma antecipada pode não ser o ideal, haja visto que cada método e ferramenta tem características singulares, ou seja, podem ser indicadas para um tipo especifico de processo, de forma a se extrair um melhor resultado.

Usando uma analogia, é como se antes de ir a uma consulta médica o especialista já tivesse pronta a receita para o paciente, nessa linha, é preciso entender o processo e suas características para identificar o melhor método e ferramentas de apoio para utilizar num projeto de melhoria de processo.