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É possível implementar mudanças sem apoio?
16/10/2012 - por Gilberto Guimarães

Há pouco mais de oito meses, fui recrutado por uma empresa para liderar um programa de gestão da inovação. O objetivo da minha contratação era trazer mais eficiência aos processos internos e desenvolver projetos mais alinhados ao segmento da companhia. Porém, a abertura prometida para mudanças não está acontecendo. Percebo que boa parte dos executivos não está disposta a sair da zona de conforto e sinto que luto sozinho contra uma estrutura engessada. Meu único aliado é o CEO, responsável pela minha contratação, mas ele está sempre ocupado e pouco me ajuda quando conversamos. O que devo fazer? 

Gestor, 37 anos

Resposta: 

As dificuldades que você está encontrando são normais e esperadas. Ter o CEO da empresa como aliado e patrocinador da mudança é fundamental, mas por si só não é suficiente. Toda tentativa de inovação e mudança enfrenta resistências, que surgem nas mais diferentes e disfarçadas formas. As pessoas as rejeitam para evitar possíveis perdas, sobretudo as não materiais como a autoestima, poder, reconhecimento e segurança. 

A única forma de superar isso é conduzir o processo com o máximo envolvimento dos colaboradores, minimizando a percepção de perda. Administrar erradamente as oposições, ansiedades e expectativas, pode gerar perspectivas irreais e fazer com que as resistências e a falta de motivação se consolidem. 

Em um ambiente em transição, o "gargalo" está nas pessoas e não no poder de investir. A maioria dos projetos de inovação e mudança falha porque não se deu a devida importância e atenção aos aspectos pessoais e humanos. Para ter sucesso, você deve reduzir a tensão e desenvolver um modelo de gestão por meio da adesão das pessoas, de conceitos de mobilização e de uma boa estratégia de comunicação. 

Pesquisas mostram que 50% do sucesso de um projeto desse tipo, aliás, está diretamente ligado à comunicação. A cúpula da empresa deve estabelecer e participar ativamente de um processo estruturado nesse sentido, com uma comunicação proativa e voluntarista. A percepção que os empregados terão sobre a mudança pela qual a organização vai passar será construída a partir de mecanismos frágeis e versáteis - uma mistura das fontes de informação formais e informais, oficiais ou não. 

É conveniente que você ocupe o mais depressa possível esse espaço para não deixar as pessoas sem pontos de apoio e para evitar boatos e fofocas. Você deve comunicar a visão, as expectativas e as vantagens para a empresa e para cada pessoa. Não se trata de criar uma abordagem manipuladora, mas de estabelecer etapas educativas, necessárias para ajudar a decifrar e integrar as informações. 

Para mobilizar pessoas a fazer algo, é necessário convencê-las de que aquilo precisa ser feito e de que será bom para elas. A mudança é apresentada como a melhor e talvez a única solução para o problema ou ameaça que a empresa está enfrentando. É fundamental mostrar o projeto como se fosse uma "missão" na qual cada participante possa se comprometer e assumir responsabilidades.

Estimulações individuais reforçam o comprometimento e permitem identificar os obstáculos e gatilhos de cada um para o comprometimento. Estimulações em grupo, por sua vez, permitem que as pessoas se comprometam na frente dos colegas e fortaleçam a consciência de inovação.

Você poderia organizar grupos de discussão que reunissem uma dezena de funcionários por vez, sobre temas relativos às dificuldades da empresa e apoios previstos. Essa fonte de informações sobre os anseios e as percepções das pessoas vai mostrar os temas que deverão ser abordados de maneira objetiva. Esse trabalho conduz à elaboração de um plano de ação que vai lhe servir como guia para implementar as mudanças planejadas.

 
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