O atual panorama econômico obriga as empresas a reverem suas prioridades, redirecionarem seus projetos e repensarem seus investimentos. Afinal, se o dinheiro está escasso, deve-se pensar muito bem onde e como aplicá-lo. Normalmente os gestores, com razão, pensam, em um primeiro momento, em cortar gastos, afinal diz uma regra básica que só se deve gastar o que se tem. O que não se tem não se gasta, ponto! Mas há um outro aspecto que deve ser levado em consideração. É que a utilização dos recursos (gastos financeiros, consumo de materiais etc.) de uma empresa é o resultado direto do trabalho das pessoas. Se o trabalho é bem realizado os recursos são bem aproveitados, caso contrário não. Não é novidade nenhuma que são as pessoas que podem trazer ganhos e economias mas, em grande parte das empresas, ainda falta a disposição estratégica de incluir a gestão das pessoas na equação financeira; entendem que “o RH é custo”. Focam exclusivamente em fluxo de caixa, corte de despesas etc. e esquecem que os resultados financeiros são apenas consequência do resultado do trabalho das pessoas.

Defendo que o "RH não é custo" e que gestão de pessoas não é o “trabalho do RH”; gestão de pessoas é o “trabalho do gestor” e a essência da empresa ou organização pública ou privada. O olhar sob este prisma chama, necessariamente, a atenção dos gestores para o tema Gestão por Competências como uma resposta estratégica aos desafios financeiros e mercadológicos. Porém, algumas perguntas ainda incomodam: o que é essa tal de gestão por competências? Não é mais uma moda passageira como tudo em administração? O velho e bom perfil profissional já não atende? Como implementar na prática? Os conceitos e técnicas difundidos estão maduros o suficiente e se aplicam a qualquer tipo de empresa? Como medir as competências? E, principalmente, é possível conectar claramente competências com resultados operacionais e, claro, financeiros?

Bem, entendo que não se tem respostas definitivas para todas essas perguntas, mas existem caminhos. Penso que um fator importante para conseguir sucesso na otimização dos recursos por meio da gestão por competências está em como aplicar este conceito na prática. Há anos, ao fazer uma apresentação para um cliente, o presidente me interrompeu e disse: “mas André isso não é apenas a sistematização do bom senso?” e eu tive que lhe dar razão. A palavra-chave é esta: sistematização. E isso falta em grande parte dos casos, onde o que se chama de gestão por competências, nada mais é do que uma relação de características pessoais genéricas (liderança, resiliência, empatia etc.) travestida de perfil de competências.

Mas, afinal, o que é competência? A maioria dos autores define competência como a combinação sinérgica de “conhecimentos, habilidades e atitudes” (o famoso CHA). Esta definição é academicamente correta, mas pouco prática quando se quer aplicar algum critério de mensuração. A pessoa pode ter conhecimentos, habilidades e atitudes e, ainda assim, não obter o resultado requerido. Le Boterf[1] associa competência àquilo que a pessoa realiza no trabalho, já Joel Dutra[2] afirma que “podemos falar de competência apenas quando há competência em ação...”, ou seja, só faz sentido investir em gestão por competências se a conectarmos aos processos de trabalho e aos resultados requeridos. Mas... como fazer?

Considero que, antes de mais nada, sempre que possível, é necessário “ouvir o mercado”, ou seja, descobrir o que é valor para o mercado no qual a empresa está inserida, quais são as necessidades e desejos do público-alvo e qual a importância relativa de cada uma delas. A seguir, com base nestas informações preciosas, é necessário definir os desafios estratégicos que a empresa se propõe enfrentar e quais os indicadores-chave (kpi) a impactar. Com isso, pergunta-se: quais são os processo de trabalho que exercem grande efeito nestes indicadores? No passo seguinte é necessário redesenhar estes processos buscando simplicidade e sincronização. Agora sim podemos perguntar quais são as competências, técnicas e comportamentais, necessárias para que as pessoas realizem esses processos com eficiência e com eficácia. Cabe ressaltar que esta linha de raciocínio (partindo dos indicadores-chave a impactar para chegar às competências requeridas) nada mais é do que um exercício de priorização e de melhor aproveitamento dos esforços, uma vez que a maioria dos projetos de reestruturação procuram redesenhar o maior número possível de processos perdendo, muitas vezes, o foco. O que está sendo proposto é redesenhar apenas aqueles processos de alto impacto, ou seja, ir direto ao ponto. Depois, como um desdobramento, na medida da possibilidade e da oportunidade, pode-se ir redesenhando os demais processos e estabelecendo as respectivas competências requeridas.

O que se propõe é um Sistema[3] de Gestão por Competências, com base em processos de trabalho, que provoque uma mudança de orientação da antiga “função RH”, baseada principalmente em tarefas e controles (sustentada pelo antigo modelo de Departamento de Pessoal, o “DP” das administrações tradicionais), para uma atuação sistêmica que privilegie o desenvolvimento profissional das pessoas com vistas à obtenção de resultados. Esta nova orientação considera que as pessoas não são meros recursos (humanos), mas sim elementos impulsionadores da inteligência organizacional.

É proposto um sistema que trabalhe em duas frentes. Na primeira, ao comparar as competências requeridas (necessárias à realização dos processos de trabalho priorizados) com as evidenciadas (apresentadas pelas pessoas), relacionam-se as lacunas de competências. Em outra frente, a comparação dos resultados esperados com os resultados medidos mostra realizações superiores ou inferiores ao requerido. A análise das competências (análise qualitativa) e dos resultados (análise quantitativa) das pessoas, por meio do processo de Avaliação de Desempenho por (meio de) Competências, de forma a mostrar faltas e excessos, necessidades e potencialidades, norteia as estratégias de desenvolvimento e orientam os processos de capacitação, recrutamento, e movimentação interna. O objetivo é colocar “as pessoas certas, na quantidade certa, no lugar certo”, com a consequente redução dos custos operacionais.

 (*) André Freitas – * alfreitas@alfreitas.com.br " www.alfreitas.com.br

Consultor em Gestão Empresarial com foco em Gestão de Pessoas por Competências e Gestão por Processos de Trabalho. É professor da FGV/RJ e do IBMEC/RJ.